摘 要：笔者作为国家核电技术研发中心的一名普通员工，通过认真学习《核安全文化行为手册》，结合研发中心在安全文化上所取得的成绩和个人的切身体会，详细论述了自己对核安全文化10条行为规范的认识。
一、 引言
1986年，在前苏联切尔诺贝利核电厂事故后，国际原子能机构（IAEA）出版了安全丛书No.75-INSAG-1《切尔诺贝利事故后果的总结报告》，首次提出了“核安全文化” 的概念。所谓核安全文化，是指存在于单位和个人中的种种特性和态度的总和，它建立一种超出一切之上的观念，即核电站的安全问题由于它的重要性要保证得到应有的重视[1]。随后，世界上各核大国的相关部门、单位和公司的核安全文化开始逐步形成并不断向前推进发展。
众所周知，核安全文化的发展历程基本上可分为初级、中级和高级三个阶段[2]。在初级阶段，核安全是基于政府、主管部门和监管机构的法律条例规定和要求，是单位被动地接受；在中级阶段，不必依靠来自外部监管的要求和压力，单位已经主动地将安全绩效作为重要的要求，列为实现的目标之一；在高级阶段，充分认识到人的行为对安全影响的重要性，主动改进人的行为，提高人们的安全文化素养，以此来不停地改善和提高单位的安全绩效。个人认为，虽然三个阶段的文化素养是逐步提高的过程，但如果从核安全的现实角度看，它们并非完全的后者替代前者的关系，而是核安全文化三个不同层面的强有力抓手，共同实现核安全目标。
近年来，随着核电再一次复苏，核电厂项目逐步增多。如果核安全文化建设的步伐跟不上核电厂建设，就很有可能出现严重的核安全问题，使核电再一次被打入冷宫。不幸的是，福岛核事故发生了。去年日本福岛核事故的发生不仅反映出技术方面的不足，也暴露了核安全文化方面存在的诸多问题。核安全问题已越来越受到各国政府和公众的高度关注，核安全文化的重要性也更加突出。
国家核电技术公司作为国务院授权的三代先进核电技术受让方，承担着对第三代先进核电技术的引进、消化、吸收、研发、转让和推广，并通过创新研发形成自主品牌三代核电技术的任务。要完成这个历史赋予我们的光荣使命，仅有技术方面的创新是不够的，还必须有一套科学而严密的规章制度和组织体系以及全体员工遵章守纪的自觉性和良好的工作习惯和氛围。核电的核心是安全，国家核电技术公司围绕安全形成的独具特色的企业“核安全文化”渗透在工作中的方方面面。作为国家核电技术研发中心的一名普通员工，我一直被国家核电“核安全文化”所熏陶，深切感受到它强大的文化冲击和对我们日常工作的影响。同时，由于环境的耳濡目染，我也变成了国家核电三和文化的倡导者和“核安全文化”的践行者，乐在其中。尤其是核安全文化行为手册发布之后，更激起我学习“核安全文化”的兴趣。行为手册是国家核电5年来对安全文化的高度提炼，是广大员工践行三和文化的产物。它一共10条内容，我逐条对照，和大家分享自己的一些鄙薄想法和亲身经历，希望能抛砖引玉。对于我来说，这是一次美好的“核安全文化”之旅。
二、 《核安全文化行为手册》学习感悟
1. 承诺与责任
核安全是国家核电对社会公众的承诺，是每一个国家核电人的责任。它要求公司上下齐心协力，各司其责，真真将核安全视为一种企业文化。一般来讲，对于决策层、管理层和个人三个不同层次的人员来说，其要求也有所区别。
对于决策层来说，需要发布安全质量政策声明、建立完善的管理和质保体系、提供资源配置、起好带头作用等。
安全质量政策声明。早在2010年1月三代核电引进与再创新的各项工作进展到一个重要阶段时，公司决策层就发布了安全质量政策声明。对内向全体员工提出要求，确保各项工作顺利实施。对外向全社会郑重做出承诺，给公众一颗定心丸。为了使广大员工印象深刻，为了迎接2012关键年，在研发中心领导的带领下，所有员工在去年年底还集体朗读了该声明，表达我们对安全和质量的承诺。朗朗的宣读声将安全质量政策带到了我的心中，同时也化为了我随后工作的行为标准。
建立完善的管理和质保体系。国家核电技术公司建立了一套完善的核安全管理体系和质量保证体系。质量工作层层分解，落实到人。质保部门的监察和审查活动起到良好的监督作用，有助于决策层了解安全情况，同时也促使员工不断改进、提升安全意识和专业水平。研发中心的质保工作起步较晚，但也基本完善，并且在工作中发挥着巨大作用。尤其是试验台架的质保工作，每个月都需要进行质量安全盘查，发现纠正项后限期责令整改。在试验台架攻坚时期，质保员还常驻试验现场，随时掌握质保信息，随时整改。
提供资源配置。公司决策层还提供了人力、物力等资源配置，比如配备有着丰富经验的技术人员和操作工人从事专门的工作，使技术准备和生产能够有条不紊地进行，满足安全文化的要求。研发中心成立时间较短，员工相对年轻，针对他们热情十足但经验不足的情况，研发中心领导就提出了多种思路，针对专业事务在外聘请相关专家指导工作，对内实行新员工导师制，做好传帮带的工作。还针对不同层次的员工组织不同培训，如电子课程、面授课程、辅导课程、成果计划等。通过这些培训，员工不仅掌握了专业技术知识，同样也增强了核安全文化意识。在设备、材料上严把质量关，确保核安全必备的技术手段和环境要求。2011年初，研发中心领导就亲自带团赴美国、加拿大等地调研ACME项目所需的加热棒，严把质量关，确保各项指标能够满足CAP1400验证试验的要求。
起好带头作用。公司决策层在践行“核安全文化”时，起到了很好的带头作用，以身作则，言传身教。他们对安全的言行举止，极大地影响员工对安全的态度。世界核电运营者协会（WANO）发布的《卓越核安全文化的八大原则》[3]中的第二大原则就是领导做安全的表率。有专家说：“一个企业的安全文化就取决于决策层的态度。”国家核电技术公司决策层特别注重严于律己，充分发挥标杆作用。上行下效，自然培养了公司内部良好的核安全文化氛围，促进了核安全文化的发展。
管理层是指公司决策层以下，具体工作人员之上的行使管理职能的管理部门及其负责人员。管理层的责任就是根据公司的安全政策和质量目标开展工作，使每个属下都具有良好的安全文化素质，在实践中创造和形成有益于安全目标的工作环境，使人人都重视安全文化，创造一种充满安全文化氛围的工作环境。具体来说，管理层应该做到以下几点：职责分解、资格审查和培训、建立明确的奖惩制度、代言核安全文化等。
职责分解。明确本部门的职责与权限，并做好职责分解，使部门每个人都能了解自己的安全责任和质量职责对工作进行监督和控制，做好安全工作的协调与管理。以研发中心反应堆理论与技术研究室为例，管理层就将室内的主要工作分解成课题管理、知识管理、质保安全、计划预算等多个板块，然后落实专人对口负责。这样既明确了分工与责任，同时也便于监督控制。
资格审查和培训。重视部门员工的资格审查和培训，包括职业技能和质量保证两方面培训，让每一位员工能充分胜任自己所承担的工作。研发中心定期对设计、试验、质保等人员资格进行审定和更新，审定过程有详细的流程可循，确保了相关人员资质的可靠性。研发中心还多次组织内审员培训、质量保证体系知识培训等，既实现了个人素质的提高，也确保了中心安全质量得以保障。
建立明确的奖惩制度。优则奖，劣则罚，尤其是对危及核安全的活动不但要进行相应的惩罚，更要分析错误产生的原因，从而进行纠正和预防。2011年年底，中心质监部门对各研究室进行了逐项检查，发现多项不符合项，对他们的工作进行了批评，并勒令定期整改，及时防止了安全事件的发生。
代言核安全文化。管理层“以行代言”同样是核安全文化建设的重要组成部分，他们发布的政策、制度、程序和在各个场合言语固然重要，但更重要的是他们的“行为”。他们既要学习、领会更高层次的核安全文化行为要求，同时要将这些行为要求反映在自己身上，做好下属员工的表率。毫无疑问，管理层是核安全文化的典范和代言人。
安全文化与个人行为有着密切的关系，因为只有当每个人都曾致力于核安全这个共同目标时，才能获得核电厂最高水平的安全性。因此，安全文化对个人的要求最为重要。对于个人而言，核安全文化的要求可以简单归纳为以下两点：觉悟和技能。
觉悟。我们每个国家核电人时时刻刻必须牢记：“安全第一，质量第一”是各项工作的指导方针，是核电长期稳定高效发展的基本立足点，人人都应具有高度的安全自觉性，树立“核无小事”的安全观念，把安全放在一切任务之首。为了减少人的失误，必须重视和培养员工的核安全文化，这包括质疑的工作态度、严谨的工作方法和沟通的工作习惯等。只有提高了员工整体的核安全文化素质，公司的安全文化才能上一个新的台阶。
技能。核安全文化最终的落脚点仍是员工从事工作的专业技能上。优良的职业技能是核安全的前提保障。国家核电技术公司鼓励员工通过各种途径增强自己的专业技能，比如参加专业培训、技术研讨会、国内外技术交流、技能竞赛等。通过参与这些活动，达到掌握、完善专业技能的目的，从而从专业水平上降低核安全风险。
2. 质疑的工作态度
《卓越核安全文化的八大原则》中的第六大原则是培育质疑的态度，这体现了探索精神和风险意识。公司员工通过对假设的怀疑、异常状态的研究、计划行动的潜在不利后果的考虑，表现出质疑的态度。质疑态度的形成基于这样的理解：即事故往往来自于反映出组织的假设、价值和信念缺陷的一系列决策和行动。员工要对一些熟悉的、司空见惯的现象和事情保持足够的警惕，切忌在环境发生变化时仍墨守陈规，基于自己以往的经验或机械地遵循某些原则来处理问题，一定要具体问题具体分析。质疑的工作态度对于国家核电技术公司这样走引进、消化、吸收、再创新路线的公司尤为重要。上海院要在AP1000的基础上研发CAP1400，就不能完全照搬AP1000的内容，堆功率变大必然导致某些设计的变动。研发中心在设计试验台架时，也并非照搬俄勒冈州立大学的APEX台架，必须研究功率变大而产生的新现象的模拟。不能将国外的技术当做一成不变的圣经，一定要勇于提出质疑。对变化的要提出理由，对不变化的更要提出理由。
国家核电技术公司要求所有员工警惕可能对核安全产生不利后果的状态或活动。在开始任何一项与核安全有关的工作之前，无论这项工作的内容熟悉与否，出于个人的质疑态度，应该对自己提出如下一些问题自问：1）我了解要做工作任务吗；2）我清楚自己的责任吗；3）其他人的职责是什么；4）我具备完成这项任务的技能吗；5）我是否需要别人的帮助；6）工作过程中有什么特殊情况需要值得注意；7）在工作过程中可能会出什么错；8）怎么避免出错；9）如果出现失误会造成什么后果；10）万一出现失误，我该怎么办？经过这些问题的冷静思考，员工对面临的工作就有了整体把握，做起事来就会事半功倍，并且出现失误的概率也大大降低。在日常工作当中，每位员工都应该有“八不做”的安全工作作风：不熟悉不做、不安全不做、没把握不做、没安全设施不做、头脑不冷静不做、健康状况不好不做、违章指挥不做、违章作业不做。这样的工作作风，不仅是为国家的核电事业负责，为公司负责，同时也是给公众一个交代，给自己及家庭一分安心。
3. 严谨的工作方法
严谨的工作方法首先体现在员工的工作方式和态度上，是工作作风的体现。员工要时刻保持一种“安全第一”的心态，内心绷紧这根弦；要有发自内心的积极探索、谦虚谨慎的态度，以及不断追求自我完善和卓越业绩的品格；要严格执行规章制度、操作规程，把每一项工作做细、做好、做精；要有高度的警惕性、丰富的知识以及正确的判断和高度的责任感来履行安全职责。
工作中，一定要小心谨慎，勤于思考，三思而后行，这样才会少犯错误。不要急于求成，慢工出细活，工作不是紧箍咒，莽撞只能导致失败。员工应该有一丝不苟、精益求精的精神。每一颗螺钉都要亲自拧紧，每一个角落都要仔细盘查，防微杜渐。千里江堤，溃于蚁穴。任何一个微小的失误都会像蝴蝶的翅膀，有可能引起一场大的风暴。员工必须明白“100-1=0”的寓意，任何一个小小的疏忽，任何对细节关注的不足不严谨，就算其他地方做得再漂亮，也可能导致安全事故，使得工作白费，终究等于0，并且还可能造成严重后果。核电安全就是多米诺骨牌，一个环节出错都是不允许的。三里岛事故、切尔诺贝利事故不都是源于当初操纵员一个小小的失误吗？
对于一些全新的、对安全有着重要关系的工作任务，更要小心谨慎，必要时可以有针对性地形成书面程序或记录，有据可循，从而把安全风险降低到最低。其他员工遇到类似的事情，也有一个参考的依据。
只有严格的管理、严谨的工作作风才能产生骄人的战绩。管理上做到“四个凡事”：凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。工作作风上，国家核电为我们提出了如下十条要求：1）看懂和理解工作程序；2）按程序办事；3）对意外情况保持警惕；4）出现问题时停下来思考；5）必要时请求别人帮助；6）追求有序、按时、整洁和调理；7）谨慎小心地工作；8）不走捷径；9）不贪图省事；10）做好工作记录。这些要求是我们平时工作的行为指南，时刻提防浮躁心理的出现。只要员工们保持严谨的工作态度，形成良好的工作氛围，就能为国家核电这艘大船驶向胜利的彼岸保驾护航。
4. 沟通的工作习惯
如果把国家核电技术公司比喻成一台错综复杂的庞大机器，那么各成员单位是这台机器的组成系统，而个人就是系统中的零部件。如何使这部机器能够在核电的大道上安全行驶，而不出现故障或者偏离既定方向？这不仅需要有好的操作手把握方向，还需要给各个系统之间以及人与人之间涂上“润滑油”，减小摩擦，形成良好的配合与默契。“润滑油”是什么？那就是沟通。
研发中心ACME课题组在沟通方面有自己独特的心得体会。该课题组的目标是搭建CAP1400非能动堆芯安全系统的验证试验台架并完成相关试验。整个课题的开展，首先是要做好与重大办的沟通，随时反映课题进展与困难。为了使台架设计不偏离CAP1400设计初衷，他们必须与上海院做好沟通，往返于京沪、电话会议、视频会议就是课题组的家常便饭。完成初步设计之后，他们要配合山东院做好详细设计，部分课题组成员长期驻扎在山东，以便随时沟通交流。等到设备采购的时候，课题组又必须和各设备单位保持良好的沟通。其他与APEX台架课题组、施工现场的沟通更是不在话下。
沟通不应该局限在技术层面上的交流，而应是一种没有限制的心与心的交流。只要有利于工作的开展，我们就觉得这样的沟通是有益的。沟通可以使错综复杂变得条理简单，可以使山穷水尽变得柳暗花明，可以使一潭死水变得生机勃勃。沟通的工作习惯有助于大家相互了解促进团结，有助于工作效率的提高，有助于团队目标的实现。同时，良好的沟通是建立和谐企业的捷径，是企业文化建立的无形平台，是企业从一个胜利走向下一个胜利的推进器。
我们每个员工应尽力做到：1）从他人处获取有用信息；2）向团队中的其他人传递有用的信息；3）获得更多的合作；4）报告工作情况；5）积极提出改进建议。他山之石，可以攻玉。当我们的工作出现问题时，可以找合适的人沟通学习；当别人出现问题时，我们也可以提出自己的想法，帮别人开拓思路。除此之外，当出现异常情况时，我们一定要按要求与上级及时沟通，汇报工作、听取指示并做记录，这样才能化险为夷而不至于铸成大错。
沟通的工作习惯不仅是内部润滑剂，同样是外部粘合剂。这样不仅有利于业务的开展，还能凸显出国家核电的企业魅力和强大同化作用。尤其是对于非核合作单位，我们应该有责任和义务让他们了解、熟悉、认可核安全文化。
5. 保守决策
在核电厂设计中，为了确保核电厂安全通常采用保守设计，即使用保守的初始条件假设或验收准则，所用计算方法、公式和计算机程序也是非常保守的。这样做的目的是使核电厂有较大的安全裕度，就算是操纵员一时失误，甚至同时赶上地震或海啸等天灾，也有充分的时间将核电厂引入到安全的状态。美国西屋公司在设计AP1000时，所使用的AP600小破口程序NOTRUMP就出现了不保守的情况，为此西屋公司对NOTRUMP程序作了大量的改进和修补，才使得计算结果满足了美国核管会的保守性要求，勉强通过AP1000设计审查。
与之相适应，核电相关企业的管理也应该是“保守决策”的，这是核安全法规要求的必然产物。这就要求我们树立正确的思维方式：“除非证明是安全的，否则我们就认为是有问题的。”以此为依据做好风险防范工作，牢固树立风险管理的理念，要有强烈的风险意识。只有保守决策才能降低不确定性带来的风险，才能体现“安全第一”的思想，这也是《卓越核安全文化的八大原则》中的第四大原则。如果放弃保守决策，核安全就很难保证，切尔诺贝利核电厂事故就是最好的例子。冒险主义致使核电厂失控，最终酿成人间悲剧，所以核安全文化视冒险主义为天敌。无论是研发、设计、设备制造，还是工程建设、生产运营，只要与核安全相关的工作，就一定是保守决策的。多一分保守，多一分放心；多一分冒进，多一分担心。
研发中心ACME课题组在设计ACME试验台架时，就保守设计、应对风险上就作了很多工作。比如，对于试验加热棒的安全裕度就要有所考虑，以防止加热棒在试验过程中的损坏。对于试验中的水锤现象、热分层现象、三通管夹带现象、力学载荷等都要有一个保守的评估，以免造成安全事故。
6. 明星自检
核安全文化强调，不要忽视每一个人对核安全的作用。据统计，人因失误占核电厂运行事故的70％左右[4]，人员行为对核电安全的贡献非常重要。员工应该树立“核电安全，人人有责”、“人人都是一道安全屏障”的安全理念，并使这些理念深深根植于思想和行动中。
国家核电技术公司为了有效地控制人因失误的概率，避免或减小事故，推行了“明星（STAR）自检”方法，即遇到问题（异常）时，停下来（ Stop—S），想一想（Think—T），再行动（Action—A），完成工作后，进行检查（Review—R）。研发中心很早就制定了相关的宣传展板向大家推广“明星自检”，中心员工也对其进行了认真的学习和实践。“停”的过程中，我们应该明确工作项的目的是什么、它有什么潜在风险、以前有没有相关经验等。“想”是“停”的进一步思考，要明确工作项的关键步骤，要对结果有所预期，要有最坏结果出现时的缓解措施。有了这些准备之后，再开始“做”，必要时还可以先制定相关的操作程序，或者进行演练。当工作项完成之后，就要回顾一下整个作业流程，做好“查”的工作。结果是否与初衷相符，过程是否有改进的地方，这些最好能形成相关的报告。明星自检不但能规范执行程序，有效地减少不必要的人因失误，还可以改进员工习惯性的不良工作习惯和工作方法，杜绝“想当然”意识的产生。这样的工作作风，能起到事半功倍的效果。“明星自检”应该反映在我们每天的工作当中。从早上准备一天的工作开始，就要给自己停顿思考的时间。到下班的时候，就要回顾一下今天所完成的工作，检查一下是否有与核安全相违背的地方，总结经验教训。
按照这样的思路，“明星自检”的方法不仅适用于个人，也适用于一个团队，甚至是一个单位。《卓越核安全文化的八大原则》中的第八大原则还强调将这种自检活动常态化。采用科学的方法，定期及时对公司的安全文化水平进行评价。通过自我检查，识别核安全文化弱化征兆，不断发现管理上的弱点，随时发出安全文化开始弱化的报警，果断地采取有效的纠正行为，扭转安全文化弱化的趋势，使之向安全文化加强的方向发展，从而提高公司的核安全文化水平。研发中心目前基本上能够实现自检常态化，对研发工作、管理工作、日常工作进行定期检查。
7. 一次做对
在福岛核事故发生一年多以后，日本政府终究没有抵住公众的质疑和社会舆论的压力，前不久将国内所有核电厂关闭。难以想象，仅一次福岛核事故就将日本国内数十个核电厂关闭，毫无翻身的机会。最近流行一句话：核电伤不起。一次核事故的发生，就会牵连到全国甚至全世界的核电发展。所以，“一次做对”在核安全文化当中有着特殊的意义。核电事业要健康顺利发展，必须做到“一次做对”。
“一次做对”就是用正确的方法第一次将正确的事情做正确的态度、思路和方法，是我们工作的终极目标，是最高的执行力，是核安全文化的重要体现。我们员工应该将“工作零失误，设备零缺陷，安全零事故”作为自己工作中的追求。当然“一次做对”并不是一句口号，而是要落实到工作中的每一个动作上。“一次做对”表面上是“做”，内在却是“思”。我们在接受任务时，要对任务要有足够的分析和把控，要对自己的能力有正确的评估，要制定出详细的工作计划，确保流程中的每一步都是可控的。要实现“一次做对”，不仅需要个人内因的作用，同样需要外部土壤，也就是对公司的要求。公司要创造人人一次做对的条件，要贯通人人一次做对的标准，要优化人人一次做对的流程，要识别人人一次做对的差异，要培训人人一次做对的本领，要创建人人一次做对的团队。
“一次做对”不但有利于提高核电的安全性，同时也避免了重复消耗造成的浪费，无形中降低了成本，有利于提高核电的经济性。
就像切尔诺贝利核电厂没有给前苏联第二次做冷却泵惰转试验的机会。当发生核电事故时，核电也不会给我们再来一次的机会。研发中心所承担的试验课题有部分试验就是破坏性试验，比如氧化物层传热特性试验、压力容器外壁临界热流密度试验，必须要求一次做对，否则试验台架就难以重现。这就对试验台架的设计、安装与调试提出了很高的要求，那就是“一次做对”。目前，课题组正在采取一切可能的措施保证试验能一次做对，比如广泛调研、搭建小型模拟装置、详细的推理设计、专家把关等。正是有了“一次做对”这根弦，才可能做到一次做对。退路只是留给弱者的。
8. 持续改进
从一代堆到二代堆，从二代堆到三代堆，将来还有第四代堆、聚变堆，核安全指标在不断地向前改进，这就要求核电技术和核电管理都应该不断地向前改进。追求高标准、追求卓越是核安全文化的必然结果，我们在工作中必须保持“持续改进”的安全理念，它是一个动态发展的过程，并不因为某项工作的完成而终止，而是永无止尽的优化过程。持续改进属于核安全发展的高级阶段，自觉而不间断地改善安全绩效。公司不断采取各种措施，主动改进人的行为，提高员工的安全素养，并以此来不停顿地改善和提高单位的安全绩效。
我们每个人不仅要实现自我超越，而且要兑现核安全的承诺，让核安全从一个成功走向下一个成功。这就是核安全文化持续改进的动力。核安全文化强调对安全工作永远不能满足于现状，对技术、管理等方面的不足要进行持续改进，确保核安全水平不断提升。这要求公司员工以更高的目标、更勤奋地学习、更深的责任感、更主动的态度去对待工作，这样才能充分激发他们不断发现和改进技术、管理等方面的强烈愿望，才能确保核安全文化不断超越现有的水平。持续改进就必须高度重视以往的经验，继承好的方面，摒弃坏的方面；持续改进就是要不断地自我评估，了解自己目前的状态，随时调整或纠正行动；持续改进就是要坚持学习技术、管理类的新理论和新方法，将他们应用到实际的工作中。持续改进就要对安全问题始终如一的重视，避免产生浮躁或自满情绪，否则就会对一些安全事件发生的征兆视而不见，直至重大事件的发生。有很多安全问题都是出现在骄人的安全业绩之后。
研发中心在设计CAP1400金属层试验台架时，大大小小的审评会、交流会开过无数次。起初这个试验的设计与专家想要的结果相差甚远，每一次评审会都是一次挫败，但同时也是一次改进的机会。针对专家提出的意见，课题组不断改进优化设计方案，最终通过了评审。目前，该试验台架已经完成搭建，处于运行前的调试阶段。能够走到这一步，就是课题组持之以恒、“持续改进”的结果。
9. 坦诚透明
坦诚透明是指对待所有的核安全、质量相关问题必须保持高度的坦诚透明，要保证事件的可追溯性和真实性。坦诚透明是实现核安全的重要保障，是核安全文化的重要组成部分。
很显然，“坦诚透明”包括两部分内容，一是员工的坦诚，而是管理的透明。
员工的坦诚是发现问题、解决问题的重要途径。比如，核电员工在核安全文化访谈过程中应该是开放而坦诚的，畅所欲言，最好还结合实例（自己的亲身经历）进行说明。只有这样的对话才不会流于形式，才是对核安全有益的。在日常工作中，每一位员工都应该具有阳光的心态，在发现工作中的不完善之处时，能够通过“状态报告”形式及时提出。状态报告没有门槛，只要在工作中发现的问题，如未逐事件、安全隐患及管理上的薄弱环节等问题，均可提出。对状态报告进行跟踪处理直至问题得到彻底解决，并避免重复发生。在这种氛围下，员工逐渐养成探索的工作态度和严谨的工作方法，以及相互交流的良好习惯，形成良好的团队精神。这也是核安全文化所要求的。
要想员工坦诚相见，没有透明管理的土壤是行不通的，反而有可能产生适得其反的效果，变成了大家相互攻击，引起严重的管理危机，甚至是核安全危机。所以，透明的管理是员工坦诚的前提。透明管理包括政策透明、决策透明和事件报告透明等。当事件发生时，必须做到及时发现、准确定性、层层报告、快速处理、认真跟踪、准时反馈。当员工造成过失时，要有相应的鼓励机制鼓励员工主动承认自己的问题。对主动发现、报告问题的员工应该提出表扬或奖励。责任者主动报告过失应减免其处罚，避免因怕处罚而掩盖问题或私自处理问题，以便最大限度地减少差错，避免重蹈覆辙。
坦诚透明需要公司领导干部和员工不断改善心智模式。一方面，员工要做到学会有效地表达自己对改进工作的设想，勤于思考、勇于发言，同时还必须学会开放心灵，勇于承认自己的失误，容纳别人的不同意见和建议；另一方面，管理者要制定相关制度，使员工有坦诚交流的机会，还要放低姿态，能够与员工打成一片，营造浓厚的坦诚透明氛围。只有这样，才能促进核安全文化不断的改进。
研发中心为了培养“坦诚透明”的核安全文化，不但开通了领导交流邮箱、工会邮箱，还定期召开务虚会，让广大员工畅所欲言。为了防止员工一定的戒心，研发中心还特意将讨论内容植入到游戏之中，避免发生冷场、尴尬的局面。
10.团队精神
核电厂从设计、建设到随后的调试、运行是一个复杂的系统性工作。其中的每一步都不是以个人行为为主的创意工作，而是靠群体的力量和智慧来实现的。国家核电旗下十余家成员单位，需要的是群体作战、群体配合的高素质团队。无论是三代核电技术的引进消化，还是研发拥有自主知识产权的非能动安全大型先进压水堆，这些单位都各自发挥着自己不可替代的作用，缺一不可。他们之间又不是完全孤立，各自为政的，而是做好相互的协调配合工作。比如，上海院作为CAP1400的设计单位，需要研发中心搭建验证试验台架完成设计验证。研发中心需要搭建台架，完成初步设计后又需要山东院进行详细设计。研发中心内部也有很多优秀的团队，比如非能动堆芯冷却试验ACME团队、安全壳试验课题团队等。
团队不一定是内部的，也不一定是固定的组织。团队可以有外部相关单位（如技术服务商、承包商、供货商等）的参与，也可以针对某个具体事件临时成立。研发中心千人计划吴樵教授就根据具体事件成立了多个团队。在福岛核事故发生之后，他立即成了严重事故学习团队；当得之研发中心两相流测量存在困难时，他又组织一批研发人员成立了两相流测量学习团队。在团队中，每个成员都有相应的分工，有固定的交流时间分享各自的学习、研究成果。
团队的意义在于团队智商远远大于个人智商，即发挥1+1>2的效果，让一个人办不了或很困难才能办到的事情，变得可能或容易实现。提倡团队精神，就是要把各方的作用发挥到极致，让大家的配合顺畅起来，最终达到完成任务实现共赢的目的。
三、 结束语
核安全文化的作用可以被稀释，也可以被强化。如果某个单位的核安全文化很强势，不仅核安全能够得到保障，而且能够给员工创造一种良好的安全氛围，从而实现良性发展。相反，如果在一个核安全文化弱化稀释的单位，员工的安全意识越来越差，安全问题越来越突出，这势必导致安全问题。很显然，国家核电技术公司属于前者。国家核电成立5年来，是不断壮大的5年，不但在技术上、管理上有了飞跃式的发展，还构建了自己的文化建设平台，核安全文化就是其中之一。核安全文化实质上就是从核人员的责任心和献身精神，它的实质是价值观、标准、道德和可接受行为规范的统一体。正是有了这一份责任心和献身精神，国家核电人才产生了质疑的工作态度、严谨的工作方法、沟通的工作习惯等10条行为规范。
卓越核安全文化的形成，是一个长期的过程，而不是一朝一夕能够完成和实现的，国家核电的核安全文化也不例外。研发中心作为国家核电的成员单位很好地践行了国家核电的核安全文化，但这并不意味着研发中心的核安全文化做到了最好，有的方面实际上还相对薄弱。比如，相对CAP1400验证试验课题而言，我所在的共性课题由于起步较晚，在管理、质保、安全等方面都海有待加强。核安全文化需要我们大家不断地努力、探索，不断地提高与完善。安全文化重在培育、重在创新、重在实践。核安全文化只有更好，没有最好。相信通过公司员工不断地践行核安全文化行为规范，不断地模式核安全文化管理模式，不断地提升自己的专业、文化素养，公司的安全文化会更上一个台阶。更为重要的是，在这种独特核安全文化培育下成长起来的一批国家核电人，成为国家核电不断实现跨越式发展的坚实基础。
国家核电人应该牢记：我们人人都是公司的一道安全屏障，人人都是公司最后的一道安全屏障。
西域优选现货
