2017年已接近尾声，回首仪器行业发现现阶段，国内仪器行业基本被国内外大企业所垄断，中小企业只能在夹缝中生存，但是细数这些企业，发现外企已经占领了国内仪器行业的四分之三甚至更多的市场份额。排名前几的仪器厂商，十有八九都为外国公司，主要有安捷伦、赛默飞、岛津、布鲁克等一些较大的企业。是什么原因导致国内仪器行业沦为他国公司的主要阵地呢？其原因，无非还要从研发理论、市场管理以及科研投入这三个方面说起。本文从仪器市场营销的角度分析国产仪器厂商如何在移动互联网时代实现市场营销的逆袭。
仪器行业企业普遍规模不大，因此在部门建制方面并不完善，为更好的发展，鲁创仪器从自身实际经验中认为企业的市场营销管理应由粗放式管理向精细化的过程管控，进而确保企业在市场营销环节做到投放科学化，效果可控化。正因为如此，确实的落实好以下5步市场营销工作则显得尤为重要。
第一步 仪器市场营销流程的划分
仪器行业营销的特点之一就是周期长、产品非标准化、用户采购分散、单比金额大，因此对于仪器营销来说更强调订单率，而提高订单率的最有效的办法就是加强销售的过程管控。解决这一问题的根本方法就是分解仪器营销过程，划分仪器营销流程。
仪器营销过程管控如何设定路标
仪器营销之所以复杂是由其销售周期所决定的，而采购周期普遍漫长，原因是用户采购过程需要复杂的确型、筛选对比。因此设置营销过程管理的路标，第一步是发现目标客户，终点是签订合同并使合同获得完美的执行，而管理者的任务就是监督，指导销售人员不要偏离方向，更快更好的到达终点。为了衡量销售人员的工作进度，管理者要设定一些路标，如果一个销售人员总是在某一路标前长期徘徊不前，或偏离方向，管理者就会发现问题，并采取措施。
设置路标的依据：
传统意义上，人们对路标的设定喜欢从自身出发，比如人们常常以仪器销售的行动设定路标，比如：有的公司把一个完整的销售流程定义为：电话调研、电话预约、首次接触、产品展示、出方案、商务谈判、签约等等。但是，作为营销部门的主管，你要了解的不仅是销售人员的行动，更要了解用户所处的阶段;因为也许你的销售人员还处在与用户首次接触阶段，竞争对手已经与用户进入商务谈判阶段，因此合理的路标设置应与用户的采购流程结合起来。现代营销管理之父菲利普·科特勒把一个完整的复杂的采购过程分八个阶段：发现需求、确定需求、确定产品规格、寻找供应商、征询报价、选择供应商、确定购买规则、购买评估。这也从侧面说明了，对于复杂销售的过程管控，其重点不在于打多少电话，拜访了多少用户，而在于他把一个潜在用户在购买过程中向前推进了多少。比如在我国许多国有企业，采购报了计划，不等于可以采购，计划批了，钱不到位也是不成，如果你不了解用户出于采购流程的什么位置，即使你已经到了商务谈判阶段，到头来也许是空欢喜一场，因此你要根据你的用户特点结合管理需要设置路标。
鲁创分析仪器营销中心认为针对用户的采购流程，企业应该把销售过程分成以下几个阶段：确认线索、培育需求、评估方案、商务谈判、合同签订五个阶段。以上阶段划分与路标的设置，是建立在用户采购流程基础上的，即包括销售人员的行动，又能看出用户的状态。
第二步 销售漏斗管理方法
销售漏斗形象的描述了仪器行业营销的规律，是营销过程管控中很有用的一个销售工具。各企业可以根据自己的销售特点定义，比如：经多年的企业的咨询经验总结，50个线索确认阶段的销售需求会有25个可进入需求培育阶段，10个进入方案评估阶段，5个进入签单阶段。反过来说，你要保证这个月有10个订单可签订，那么你就要保证100个线索在确认，50个需求在培育，20个方案在评估，12个在商务谈判。管理者根据销售漏斗的形状就可以发现存在的问题。
第三步 建立表格管理体系，完善计划，行动管理
为了让仪器企业销售人员提高工作效率，对销售人员实施报表管理，这是实施过程管控企业采取的常规做法，企业也采取这一办法对过程进行管理，不同的是企业的这些报表体系都是围绕企业销售流程的划分和销售漏斗管理的要求进行体系化设计的：销售漏斗图形表，潜在用户申报表，行动计划表，行动报表。
比如：销售人员的行动管理是建立在销售流程之上的，其原则是管理过程，关注结果。比如销售人员拜访用户，企业关注的不仅仅是其他企业所关注的什么时间干了什么，而是结果是什么，比如说一个销售人员拜访用户的目的是什么，比如某用户处在方案评估阶段，你拜访后结果是否推进到商务谈判阶段等等。
第四步 完善过程考核体系，对过程考核量化管理
没有考核的任务，就如同老师布置的作业不检查一样，很容易让销售产生松懈，有人说考核是销售人员工作的风向标，这是有道理的，销售人员努力工作的目的大多是为了获得更理想的报酬，因此推行过程管控，就要对过程考核进行量化。
围绕着销售流程的划分及销售漏斗管理的要求，仪器公司制定了一套完善的绩效评估和考核体系，比如针对销售线索收集的数量和质量，比如针对销售效率，有的业务员平均拜访三次即可签单，有的业务员平均6次方能签订等，给予不同的分数，进而奖金也有差异。
第五步 建立过程管控的销售例会
销售例会制度是企业进行销售管理的常规方式，关键是如何开好销售例会。企业根据过程管控的要求重新设计了例会的召开方式：销售人员在销售例会上要汇报自己销售漏斗形状，及销售过程推进情况。在销售例会上，销售人员会汇报目前有多少销售线索，有多少在方案评估，有多少在商务谈判，有多少可以签单，针对线索和机会是否采取了行动，哪些在谈判的机会丢了单，为什么?
作为销售主管会根据销售人员的汇报应用销售流程和销售漏斗对销售人员的工作进行监督指导，管理者根据漏斗的整体形状可以判断出销售人员总体工作状态是否正常，根据某一用户处在销售流程阶段中情况可以看出给销售人员针对这一用户工作的结果。
比如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在线索确认阶段，这时候销售经理就会指出，并问明原因，是长时间没有拜访还是另有原因，如果一个用户销售人员反复拜访，但是在流程上就是没有推进，销售经理就会指出是销售人员的拜访方法有问题还是存在其他困难。
过程管控的效果评估
企业实行过程管控主要能达到以下效果：
一、完整的，有效的客户资料和用户交易历史。
由于我们实行的过程管控，我们的客户资料都是即时维护的，避免了那种公司所掌握的用户资料与销售人员掌握的不符这一情况。比如用户联系人已经换人，而公司的客户资料却没有更新。销售漏斗的建立及销售流程的划分，使公司可以分阶段地掌握潜在用户的动态，并且都有记录，当某个销售人员跳槽时，就不会使企业完全失去了用户的信息，对销售整体的业绩造成不良影响。
二、可以适时了解销售机会的进程，并对销售人员的工作进行督导。
通过对一个客户所处阶段的了解及阶段推进的了解，你可以看出一个销售人员的工作效率。如果你发现一个客户总是处于商务谈判阶段，就是不签合同，你就会判断这里是不是有问题。如果你发现一个销售人员的客户上来都是商务谈判阶段，你就会知道不是这销售人员真的是高人，就是他留了一手。总之你通过这个，你可以对销售工作进行有效的指导。
三、加强了行动控制，提高工作效率。
销售人员在《行动报告单》上的行动前要有目标，行动后要有结果，通过对销售流程的划分，一次行动是否是用户在销售流程上得到推进，对过程管控，是销售人员更加注重行动的计划性，进而提高工作的效率。
总结：仪器行业具有多批次、小批量、用户分散等行业特点，对于企业而言营销过程相对困难，加之仪器行业企业规模不大，资本难以介入，导致企业成长缓慢，随着国家对环境、食品等多个领域的要求加强，同时伴随着互联网、移动互联网的发展，信息不对称将逐步消除，国产仪器行业将迎来新的一轮增长。
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